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目標管理制度をテーマに取材してもらったので、OKRについて整理しておく


背景

先日、SELECKさんから目標管理(MBOでなくOKR)をテーマに取材をしていただいた。

弊社はUXデザイン会社なので、UIデザイナーやエンジニアなどクリエイターが在職者の多数を占める会社だ。

一般的なイメージとしてクリエイターをマネジメントするのは難しい印象があるだろう。
いや、イメージだけじゃないし、もちろん職種関係なくマネジメントはたぶんに労力がかかる仕事だ。

で、クリエイターをマネジメントするために弊社はOKRを導入しているのだが、それをどう運用しているのか?という質問が全体の趣旨だった。

インタビュー中は自分でも言語化しきれていないところもあり、インタビュアー(山本さん)に迷惑をかけているな…と心のなかで思いながら言葉を発していた。

よい機会をいただけたので、自分でも整理をしておく。
取材記事と合わせて読んでいただければ幸いだ。

OKRとは

OKRとは目標(Object)と主要な結果(Key Result)の2つをセットにして目標設定をする方法。

目標は何を達成すべきか?つまりゴールや意図を明示する。

以前はドラッカーがMBO(目標管理)という概念を推奨していたが、OKRはそれを具体的にどのような形で目標とすればいいか?という視点で進化させたものと捉えていいだろう。

大きな違いは、目標と主要な結果の2つセットで目標を設定する点だ。

目標は定性的な表現になり、それを達成するためのマイルストンとして主要な結果を設定する。

また、目標設定のポイントとしては以下。

・達成できそうな目標を設定するのではだめ。
・達成できるかどうか否かが5割の難易度で設定されているかどうか。

の点で設定する。

「主要な結果」は計測可能でなければならない。

結果(KR)は定量的な数字がはいる。
いわゆる SMART と呼ばれる考え方で設定すればいいだろう。

SMARTとは

・Specific:改善を行う具体的な領域が明確である。
・Measurable:計測可能。量、もしくは少なくとも進捗がわかる指標がある。
・Assignable:誰が計画の実行をするのか明確である。
・Realistic:現実的に達成可能である。実現に必要なリソースが与えられる。
・Time-related:いつ結果が得られるかが名アックである。

KR=「主要な結果」には目標を計測可能な状態になっているか?目標設定で大事な部分だろう。

例をあげると「社外で通用するデザイナーになる」だとの目標だけだとが達成されたか否かの判断が難しい。
ここにKRとして「社外イベントに3回登壇して発表する」だと計測は可能になる。

マネージャーがOKRを設定するときに見る3つのポイント

1.  会社の目標とその目標が関連しているか?
2.  Object である目標設定がその人にとって成功可能性の確率が5割かどうか?
3. Key Result の目標が計測可能かどうか? 難しければ、マイルストンとして成立するか?

あたりだろうか。

目標の起点になる一番目がずれると、そのあとはずっとずれるので注意が必要だ。ここの塩梅を調整するためには、マネージャーにどういうものがOKラインなのか?をマネジメント層で共通認識、軸をもつことが前提となる。

経営層が OKR を導入する理由

SELECK の記事にもあるが、デザイン組織をつくるうえでいくつかトライアンドエラーを繰り返してきた。

具体的には

1. 職能別の組織形態 ->
2. プロジェクトごとの組織形態 ->
3. 事業ごとの組織形態(イマココ)

という組織形態の変遷のことだ。

職能別だと、目標設定がどうしてもスキル目線になりがちだ。もちろん目指すスキル値が明確になりやすいので、職能単体でみると伸びやすいだろう。

だが、マイナス面としては会社全体の目標と目線が合わないこと
プロジェクト型の組織も同様のことがいえ、ゴールはプロジェクトのゴールであり、会社のゴールとはまた異なる目線が生まれる。

なので、経営者の視点からいえば、OKRは組織構造とセットで考える必要がある

・社内のあらゆる組織が、共通の目標、課題が設定され、それに取り組むための経営管理手法として導入しているか。
・全社員が個人の目標と主要な結果を明示し、他社員と共有できるか。

この2点を満たすには、組織構造と文化の両面が必要というのはわかるだろう。

ここで意識しなければならないのは組織構造に上意下達の文化を埋め込まないことだ。

上意下達の効果と弊害

上意下達とは、上長が意思決定をして、それに基づいてスタッフが業務を遂行していく構造だ。

具体的には、

・ 機動性の欠如
・柔軟性の欠如
・問題に気づいた人の意見が軽んじられる
・縦の連携が強くなり、横の連携が弱くなる

あたりが弊害としてあげられる。(イメージはわくよね。)

端的にいえば、意思決定者が少なければ苦しい組織だ。

なので、OKR が本領を発揮する部分としては、全体の目的が共有されるとその目的を細分化した目的が生まれ意思決定者がわりふられる
それに目標としてのKRが加わりチームが動きだす状態を目指すのがOKRの本分だと思う。

ちなみにグーグルは上意下達でなく、市場主義的なアプローチだ。会社全体のOKRが発表されると、個々人のOKRが設定され、目的を達成するためには時間の経過で収斂され到達するだろうという考え方に基づいている。

このあたり誤解が生まれそうなので、もう少し書いておく。

上意下達がだめなのではなく、上意下達な文化がよくないと書いた。

現場の社員がすべて意思決定ができればそれはすばらしい組織だと思うが、そんな組織は存在しない。かならず誰かが意思決定をすることが必要だし、そこまでのスピードが機能的か?仕組みとしてすばらしいか?早いか?が優れた組織だと考えている。なので、表面的にティール組織を模した考え方というのはよくないだろう。

OKRの効果とまとめ

OKRの効果をまとめると以下だ。

1. 優先事項にフォーカスし、コミットする
2. 共有と連携がチームワークを生む
3. 進捗をトラッキングし、責任を明確にする
4. 驚異的な成果にむけて伸長する

今日の記事は、下記書籍からの引用と実践を交えた感想になるのだが、結果と照らし合わせながらみると、納得できるところとそうじゃないところもある。

どんな施策もトライアンドエラーから得られるインプットがもっとも大きいのだ。

Twitterでもたまにつぶやきます。

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梅本 周作 / ajike

UXデザイン会社ajike/アジケのCEO。USEN MediaのCXOも兼任。 味気ある仕事をしたいと思っています/デザイン組織づくり/二地域居住/レゲエ好き/たまにがんばります😐https://ajike.co.jp/
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